數位金融創新實驗室

放棄一步到位,轉型就像收拾髒亂房間!3 項具體辦法,幫金融業完成數位轉型

發表人  研究員    發表日期  2022-03-17    點閱次數  353
2022/03/11 高士閔 採訪.撰文

據歐洲銀行聯合會(European Banking Federation)的報告,2008 年歐盟區尚有 23.8 萬家銀行分行,到了 2018 年只剩下 17.4萬家。無獨有偶,僅在 2017 年下半年,全美就有超過 1700 家分行關門,其中不乏金融巨頭,譬如美國第二大商業銀行美國銀行(Bank of America),自 2009 年來陸續關閉或出售逾 1500 家分行。

政大數位金融創新實驗室執行長謝明華指出,隨著雲端、人工智慧及區塊鏈等技術持續成熟,金融業態已有結構性的改變,競爭者不再只有銀行業,比如台灣首間純網銀,便是電子商務起家的樂天。

然而,金融畢竟是特許行業,監管嚴謹。即使有金融監理沙盒(Financial Regulatory Sandbox,低度監理、風險可控的環境)作為實驗場所,2021 年下半年沒有一家公司通過申請。更不用說,「進了沙盒不一定出得來,出來也不代表成功,成功也不見得符合金管會、銀行公會的期待。」投入大筆創新預算,最終卻宛如丟進水坑。

謝明華_政大政治大學數位金融創新實驗室執行長_2022-02-08_侯俊偉攝影
謝明華(美國史丹佛大學作業研究學博士。現為政大風險與保險研究中心主任和金融科技研究中心數位金融創新實驗室與AI創新實驗室執行長)

期望能協助尚未數位轉型,或轉到一半卡住的金融業者,找到適合自己的亮點,謝明華等學者出版《金融數位轉型趨勢與成功方程式》,囊括國內外、傳統與新創等 19 家企業,「它不是答案,但有許多令人眼睛一亮的啟發。」

從政策找發展的方向,讓法規成為助力

觀察台灣金融業的創新,一些人常嫌棄步調慢了一點,比如都什麼年代了還在用紙鈔,一隻手機走遍天下不是很方便嗎?然而,這並非單純技術問題,還受限於法規、流程。比如保險業的「親晤親簽」,要求保戶「親自」「當場」簽名,想要改為線上進行,得打通監理官、工會,還必須整個業界同意。


東吳大學財務工程與精算數學系助理教授李宜熹解釋,其中部分原因跟「法系」有關。英美多半是海洋法系(common law),只要法條沒有規定,就表示法律允許你嘗試,即使發生問題,如果犯錯者立意良善,懲罰力度會變輕;台灣是大陸法系(civil law),除了法令允許的,其他都是犯法,創新容易被限制。

政治大學資訊管理系博士李震華_2022-02-08_侯俊偉攝影
李震華(政治大學資訊管理系博士。現為資訊工業策進會資深產業分析師兼數位發展組組長,研究領域為新興軟體技術、金融科技、資訊安全、區塊鏈暨加密貨幣。)

由於法規是繞不過去的坎,謝明華建議,跟進金管會的發展方向,像是防洗錢、業務員詐欺,因為「防洗錢的技術,也能用在防洗錢之外的領域。」金融業者可以先提出監理技術上的創新,快速通過申請,熟悉這項技術的過程,就當作練兵,一邊滿足金管會、監理官的需求,一邊強化自己的數位能力。等到能力準備周全,再來創造利潤,屆時法規也可能已經調整完畢。

或者,也可以考慮購併或跟新創合作。舉例來說,線上股票交易平台羅賓漢(Robinhood),賣點之一就是沒有交易佣金和最低帳戶餘額限制。然而,交易費用是許多券商的收入來源,傳統金融不可能為了創新,一夕之間取消,得不償失。

從整個金融產業的角度出發,大公司容易取得大眾信任,「這對金融服務業是一種優勢,但在創新上卻是一種包袱,」沒辦法快速從傳統過渡到未來,畢竟既有服務還在賺錢。

相對傳統金融,新創是從零開始,更容易想出顛覆式做法,而且發展初期影響力小,不容易受到監理機關過度的關注。羅賓漢也是在爆紅之後,才收到美國國家證券清算公司(NSCC)的存款要求。

先用科技幫工作省力,員工才能認可轉型

資策會資深產業分析師李震華指出,數位科技一般分為 3 階段:數位化、數位優化和數位轉型。「數位化」是企業缺乏相關系統或科技,為了提升效率,開始採用;「數位優化」是在既有技術上,改善營運效能或顧客體驗,但依舊不算創新;直到「數位轉型」,因為技術和經驗的完善,才可能引發商業模式的突破。

而台灣大型金融業者多半處於「數位優化」階段,許多紙本或 PDF 檔案沒有數位化、整理,或是珍貴資料掌握在一線業務員手上,不一定願意和公司分享。「沒有資料,或是格式錯誤,機器沒辦法讀取,所以設備夠數位,也派不上用場。」這些都是「髒活」,但想要數位轉型,就只能慢慢做,就像是收拾房間,難以一次把雜物全部丟掉,只能一件一件整理,看看哪一個有價值。

李宜熹_國立中山大學財務管理博士_2022-02-08_侯俊偉攝影
李宜熹(國立中山大學財務管理博士。現為東吳大學財務工程與精算數學系助理教授,兼任政大金融科技研究中心數位金融創新實驗室與 AI 創新實驗室副執行長。)

短期來說,可以透過金融科技(FinTech,financial technology)加速。FinTech 分為 2 種:一種像是羅賓漢,本身有技術能量,提供新的服務,算是傳統金融的直接競爭者;另一種是軍火商,比如第三方的數據公司,它們比傳統金融更懂數據、科技,比如台灣資訊服務業龍頭精誠資訊,就很善於處理異質平台的資料。金融業者不用自己處理格式不一的數據,向他們買工具,不失一可行方法。

「不要想一步到位,一邊整理數據一邊思考應用,轉型更容易被接受。」根據謝明華的調查,傳統金融業裡,還是有很多人不相信,新科技可以幫公司賺到錢,說服內部接受一樣是挑戰。單純整理數據,不會賺錢,所以整理到一定程度,就要去找應用。不用非常創新,能用更省力的方式完成現有工作即可,這也是員工體感最高的改變。

以保險業為例,審核一位客戶適不適合這項商品,要不要賣給他,其實很耗費成本。但除了少數個案,8 成顧客的條件其實相對單純。換句話說,人工智慧只要能挑出 8 成客戶,員工就少掉了 8 成工作。

轉型是漫長的過程,初期別設太艱難的目標

《金融數位轉型趨勢與成功方程式》中記敘的 19 家企業,轉型方法都不太一樣,「幾乎沒有一體適用的方法,因為每一家公司的條件都不同。」但謝明華歸納出一套架構(參見下圖),包含衡量成本和績效的「組織營運卓越」、跟客戶的生命周期有關「完善顧客體驗」,以及最終的「商業模式再造」。

企業數位轉型構面

普遍來說,台灣金融業者多半著重前 2 項,一來是因為 2 者都是優化既有工作流程,比較容易看出成果,二來是數位轉型一開始多半會從「痛點」思考,而金融業是服務業,所以客戶和成本最容易發生問題。

至於商業模式的創新,多半只有國外有較成熟的案例,不然就是出現在新創。以那斯達克(NASDAQ)為例,原本是股票交易所,後來發現只靠交易業務沒辦法支撐這麼大的組織,才開始轉型為「顧問軟體銷售」。2021 年 9 月財報可以看出,NASDAQ 營收只有 28% 來自傳統證交所的「市場服務」「公司服務」,其餘 72% 都跟數位轉型有關,譬如透過演算法提供客戶市場決策建議的「訊息服務」、提供金融機構解決方案的「市場技術」。

話又說回來,雖然 NASDAQ 的轉型成果令人羨慕,但謝明華不建議一開始就以某種商業模式,作為數位轉型的目標,因為說服內部同仁相信很困難,說服主管機關同意又更困難,不論走「試辦」或「沙盒」,即使成功,也容易跟現行法規牴觸,投資難以回收,比如凱基銀行與中華電信聯手,希望協助金融小白獲得信用貸款,雖然模擬成功,但因為工會不允許,最後只能停辦。

大的改變需要時間,很難一步到位。各大金融公司不乏有遠見的投資,譬如數位通路,雖然目前只占保費收入的千分之幾,然而事關未來發展,所以不會輕易捨棄。但除此之外,多半是先在前面嘗試,累積一些東西,過一陣子創新的機會才慢慢浮現,「真實的金融創新,更像是摸著石頭過河。」





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